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    管理智慧 11-30

    為什么業務能力強的人,反而當不好領導?

    The following article is from 管理的常識 Author Ray 先森

    在職場中,升職加薪一直都是大家所期望的,因為它是對能力的一種肯定。但很多時候,那些業務能力很強的人,反而做不好領導。究其原因,是因為當我們在接受和適應作為管理者的身份,都是一個需要磨合的過程。如何能避免陷入 " 管理的黑洞 ",完成從業務高手到優秀主管的轉變?文章給出了答案。

    作者:Ray 先森

    編輯:何蒙蒙 / 美編:高婉珍

    來源:管理的常識(ID:Guanlidechangshi)

    新手管理者的管理誤區

    你踩中了幾個?

    要想在一個團隊里取得大多數成員的信任,建立自己的權威,相信很多新手管理者為此傷透了腦筋。

    因此,關于如何 " 收服 " 團隊,不少人不免走入一些誤區。

    比如以下 3 個管理誤區,作為管理者的你不妨可以自查,看看自己有沒有踏入其中:

    1. 管理者一定要在專業上強過下屬

    靠專業讓下屬信服是新手管理者最常用的方法,因為不少人是因為專業出眾和業務出眾才被提拔的。

    在企業中靠專業征服團隊極為普遍,但管理者一旦一直依賴這一優勢,追求在專業上強過下屬,有時候并不是一件好事。

    因為,至少你會遇到 3 種麻煩:

    ① 管理者下場當選手

    你會對自己擅長的領域有更多的關注,難以站在公司和業務的視角進行更客觀的判斷。當自己的意見被挑戰時,你會感到自己的權威遭到質疑,會忙于反擊,而不會接受意見,自己也變得狹隘和固執。

    ② 跟下屬成為競爭關系

    一個職場人有好勝心是對的,但是如果你把好勝心用在具體的專業問題上,并與員工發生爭執。甚至有可能把有實力的下屬視為自己潛在的競爭對手,排擠或打壓下屬。

    ③ 成為團隊里最操心的人

    團隊對你越是依賴,你個人反而越是難以成長,無法為你分擔,最終形成惡性循環,這也是大部分個人能力很強的管理者帶領的團隊整體實力卻很弱,很長時間沒有人能提拔晉升的原因。

    2. 管理者一定要讓手下人滿意嗎?

    讓下級滿意,也是管理者獲得團隊認可的方法。

    但如果一味追求下屬滿意或喜歡自己,管理者就會表現得像溺愛孩子的母親,過于放任和縱容下屬。下屬可能也會樂意被這樣的上級管理,畢竟什么事都是別人幫自己干好,出了事自己也不用負責。

    但聰明人都知道,這樣的管理方式只會 " 累死領導,閑死下屬 ",可謂是得不償失。

    心理學家雷德里克 · 赫茲伯格研究過影響員工工作滿意度的因素,發現兩類因素的作用是不同的。

    一類是保健因素,這類因素如果沒有得到滿足,員工滿意度會降低,但當得到滿足時,員工也只會有一種 " 不是不滿意,也不是滿意 " 的中性態度。

    而只有另一種因素——激勵因素被滿足時,員工才會真正滿意并積極地工作。

    那么這二者因素之間到底有什么不同之處?

    公司政策、管理措施、工作條件、公司福利等都屬于保健因素。

    成就、賞識、挑戰性工作、增加工作責任,以及成長和發展的機會等,都屬于激勵因素。

    你會發現,管理者盡量讓員工少吃苦的做法,反而是在減少激勵因素,減少下屬的工作挑戰、成就感以及發展機會。

    所以,有時候管理者想用 " 下屬少做我多做 " 的方式讓員工滿意,其實并不能如愿,還會使得團隊沒有挑戰和成長,最終陷入帶不動的整體困境。

    3. 管理者一定要和下屬保持距離嗎?

    很多新晉管理者常常喜歡通過和下屬保持距離,來營造所謂的 " 權威感 ",通常有以下幾種:

    盡量少說話:例如在會上不發表意見或只做簡略的點評。

    用正式方式溝通:例如只在會議室溝通,并先約好時間和溝通內容。

    不談論公事以外的事情:例如個人生活、過往經歷和興趣愛好等。

    避免和下屬進行私下互動:例如中午不和團隊吃飯,平時不和團隊閑聊等等。

    但實際上,這些做法營造的權威感只是一種假權威。

    實際上,對下屬而言,你更像是一個符號,代表著公司的意志,他們根本看不清你本人的真面目。你隱藏和掩飾的舉動,也會讓人懷疑你的實力。

    同時,你和下屬之間的關系也會過于冰冷,缺乏人情味。

    說白了,你越是選擇隱藏和掩飾,越是不能真正面對自己的問題,也就不可能有所提升和發展,久而久之,自然也就更會為自己的才不配位而感到心虛。

    為什么業績好的人

    不一定是優秀的管理者?

    有數據證明,在長期追蹤調查的職場項目中,有很多作為管理后備的高潛員工,有將近一半的人在正式踏入管理崗后失敗了。

    也就是說,原本表現優異業績好的人,被提拔后卻沒有成為優秀的管理者。

    管理學家勞倫斯 · 彼得把這一現象歸納為彼得原理,也就是:

    員工在企業中會被不斷提升到他不能勝任的職位為止。

    那么,為什么業績好的人,不一定是優秀的管理者?而作為新晉管理者,又該如何打破這一職場魔咒,成功跨越管理的高峰?

    管理者至少要完成以下 3 個轉變:

    1. 從關注 " 事 " 到關注 " 人 "

    從管理自己到管理團隊,其實你的工作對象已經從 " 事 " 變成 " 人 " 了,明明以前只要管好自己就行了,現在還需要對其他一幫人負責,這對你的工作習慣就是一次大調整和大挑戰。

    一方面,有的管理者是事務導向型,偏向理性,看重事實、邏輯和結果,并不關注人;又或是比較內向,喜歡獨處,因此要這些管理者投入更多精力在下屬和團隊上,本身就是在要求他們跨出舒適區,對他們而言非常有挑戰性。

    另一方面," 人 " 的不確定性和復雜性比 " 事 " 更高,管理者常會發現,在自己看來理所應當的事情,員工卻未必能完成理解和認可,更不會原原本本照著去做,因為每個人都有自己的理解和想法。

    理解每一個下屬的想法,遠比自己完成一件事要困難的多。

    2. 從 " 優勢 " 變成 " 陷阱 "

    大部分管理者都會遇到一種情況,也就是過去明明用的很趁手的技能技巧,最后往往變成了未來發展道路上的陷阱。

    大部分管理者在被提拔之前,往往都是績效出眾,在 " 執行力 " 和 " 專業 " 上具備一定優勢。

    一方面,你能一針見血地點出關鍵問題、預判風險和給出相應的指導,而這些都需要你擁有精準專業判斷。如果你對業務的理解不夠,管理團隊而言就是 " 無本之木,無源之水 ",無法落到實際和產生效果。

    另一方面,如果過于依賴自己的專業力和執行力,沿用自己最擅長的方式解決問題,一直做自己擅長的事情,又會陷入 " 能力陷阱 ",也就永遠學不會用新的方法解決問題。

    3. 從 " 短期 " 到 " 長期 "

    種一棵樹最好的時間是十年前,其次是現在。

    這句話,用在管理員工上同樣奏效,因為很多事在很多時候,往往是:

    越是有價值的事情,需要等待的時間就越長。

    很多管理者會覺得 " 短平快 "" 立竿見影 " 才是唯一追求,就像很多老板一樣恨不得今天開公司,明天就上市是一個道理。

    為了完成這個目標,常常選擇能力最強、經驗最豐富的人做更多的工作。

    短期來看,確實高效安全,但長期來看卻是一個非常消耗的方式。

    因為一旦員工已經勝任一種工作,就需要有新的嘗試和輸入,如果一直重復,很快就會產生倦怠感,能力最強的那些員工,甚至會出現能者過勞的情況。

    而越是在這個時候,就越應該要 " 讓子彈飛一會兒 "。

    只有學會拉長時間維度去考慮投入和收益,不急于一時,能夠延遲滿足和分階段滿足,才能讓你走得更遠,而這樣也是一個成熟管理者必備的素質之一。

    真正的管理

    是成就更好的自己

    在大部分時候,管理工作并不僅僅是一次晉升、一個角色、一份工作,管理者在管理中經歷的挑戰和轉變往往是伴隨終身的。

    可能有些 " 天生 " 更適合當管理者,比如他們擁有更高的影響力和人格魅力,能夠使人愿意追隨,但絕大部分管理者在職業早期都會經歷一些至暗時刻,這個時候我們能做的就是:面對它,適應它,跨越它。

    一旦成為管理者,就會面臨這樣那樣的問題,但好消息是,絕大部分的問題都可以隨著經驗的增加而逐步解決,而且,在撲面而來的問題上,你并不孤單,因為幾乎人人如此。

    如同電影《和平戰士》中,心靈導師蘇格拉底對主人公丹 · 米爾曼所說:" 沒有開始或終止,只有過程。"

    人生是一場經久不息的修煉,修的是心性,煉的是技能,沒有終點,出生即開始,永遠都在進程中。

    在這個過程中,你會面臨下屬對你的無故發難,你也會面臨老板和客戶之間不斷平衡的考驗,接著你會面臨復雜的人際關系難題,最后還你會面臨孤身一人式的孤獨和不被理解。

    在這個過程中,沒有誰更高明,比的不過是誰比誰更能堅持。

    比如,堅持做一個更好的自己。(全文完)

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